提升管理效能，提高企业管理效率的方法有哪些

本文目录一览

1，提高企业管理效率的方法有哪些
2，如何提高管理效率
3，有哪些方法可以提高管理效果
4，如何提高管理效能
5，怎样提高企业管理效能降低管理成本

1，提高企业管理效率的方法有哪些

我们公司选择的是借助移动办公管理平台”我加助手”，很人性化的管理软件，对企业管理带来很多正能量。企业的根本是人，建立良好的企业文化，这才是基业常青的关键。

提高企业管理效率的方法有哪些

2，如何提高管理效率

现在企业信息化，很多方面都会采用oa办公的现代管理模式，更加节省人力物力！

通过内部培训，外部培训，引入职业经理人制度和人才，建立一个优秀的管理团队。

如何提高管理效率

3，有哪些方法可以提高管理效果

1、公司层面公司层面的影响因素很多，薪酬与福利体系、奖惩体系、绩效管理体系、员工晋升体系、培训与发展体系、劳动保护与安全、工作环境等，这些因素都会影响到员工的士气，因此公司必须结合企业的实际情况，采取相应的措施进行变革，适应公司发展要求。比如：薪酬与福利体系必须认真进行周密的薪酬外部调查，综合考虑同行业的薪酬水平，也要考虑当地的薪酬水平，保证薪酬的外部公平；另一个方面要进行岗位评价，保证薪酬的内部公平，不同岗位之间根据岗位的贡献价值，设定不同的薪酬水平，避免大锅饭同时又要适当拉开距离。 2、管理者层面除了公司层面进行改进之外，更重要的是作为公司的中层、基层管理者要掌握提高员工士气的一些技能。建议中基层主管在提高员工士气时加强以下几个方面工作： 1）深入了解员工的需求 2）创造良好的工作氛围 3）认可与赞美 3、员工个人层面员工士气的高低最终决定因素是员工自己，只有自己才能对自己的士气做主。士气决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运。所以我们自己的命运决定于我们自己的士气。只有我们每一位员工始终保持着积极的心态，做自己积极心态的主人，我们公司的员工士气才能更高，自己的人生才能更辉煌。以上三个方面提升员工士气的建议还需要针对公司的具体情况分重点进行，最好是公司进行一次调查，了解员工的真正需求，然后根据需求采取针对性的措施。提升员工士气是一个长期努力的过程，期望立竿见影的效果是不现实的，最重要的是一点一滴不断持续行动。如何提高员工责任心和积极性一套有效的激励机制，包括各种激励方法和措施，归纳起来有这几个方面： 1、薪酬 2、制度企业的运行需要各种制度，同样，对员工进行激励也要制定出合理的制度，才能有效调动员工的积极性和主动性。奖惩制度竞争机制岗位制度目标激励尊重激励参与激励工作激励培训和发展机会激励荣誉和提升激励4、建立优秀的企业文化企业在发展过程中，应有意识地通过建立共同的价值观、职业道德观，加强人力资源管理，从而统一企业员工的思想，使人们朝同一目标努力，推动企业前进。创造优秀的企业文化，就是要使企业树立“以人为本”的思想，尊重员工的价值和地位；使员工树立“主人公”的责任感。实施激励过程中应注意的问题建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。国内企业，虽然近年来越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区。

有哪些方法可以提高管理效果

4，如何提高管理效能

转载以下资料供参考如何提高班组管理效能班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。为此，班组管理应该从以下方面着手提高管理效能：一、管理零空白。作为一线的班组管理，涉及到生产、质量、技术、劳动保护、业务培训、员工情绪管理等方方面面，是一个全方位的管理，所以要分轻重缓急、分场合、分时宜、分时段进行重点对待和区别对待，不要形成管理真空，不要出现诸如“有事无人做，有人无事做”等情况。二、用人所长，优化组合，合理分工。在班组管理中，如何充分发挥好班组成员的作用是很重要的。尺有所长，寸有所短，每个班组成员都有其各自的特长，将所有人的特长聚集起来，优化组合，那么班组管理将会有奇效。同时每个组员责任感也会随之加强，班组的凝聚力也得到提升。三、需求理论导向。按照马斯洛的层次需求理论，人在不同阶段需求不同，初始需求就是生理需求和安全需求，其次是社交需求、尊重需求和实现自我价值需求，只有在初始需求得到满足之后，人才会去追求更高的要求。所以班组管理就要从满足班组成员的最低的生存与安全需要做起，逐步引导并满足组员的更高需求。组员的需求得到满足，其积极性和创造性，顺其自然就得到提高。四、降低成本、提高效率。追求效益最大化是企业生存的根本。同样班组的生存与维系也是靠成本和效率决定的。成本源于过程控制，尤其生产一线的成本管理十分重要，组员能否在生产实践中履行成本控制，与班组管理有很大关系；效率源于管理，科学的管理会起到事半功倍的作用。班组是企业经济与成本核算的最小经济单位。所以，无论从班组的生存发展，还是企业管理创新都要优先收益。五、计划总结统筹安排。编制班组年度计划和及时进行阶段性的总结都有利于班组的目标实现与吸取经验教训。班组管理是一个全面实施控制的过程，只有做到计划与总结的协调统一，方能显示其效益的稳定增长。

所谓时间管理，其实就是如何合理、有效率地安排、利用时间的问题；效能或者说效率本质上就是指单位时间内完成的工作量。要素是：科学合理的制定工作时间计划，在预定的计划时间内高效率工作。下述建议供参考; 1 凡事讲究计划。计划是合理利用时间的基本前提，没有计划则无所谓合理，自然也谈不上管理。只要谈到“管理”二字，必然与计划有联系。有计划才有目标，有目标才有管理，时间管理亦如此； 2 时间计划要符合实际，同时也要尽可能创造计划实现的条件。例如采用事前预约、事前准备、路线规划等一切保障计划顺利实施的事前措施； 3 讲究计划技术，统筹考虑和安排一个计划时间段内的各个事项。例如采取并行、前后衔接、关联事项联系等方法使计划的逻辑关系清晰合理，通过计划合理提高时间利用效率； 4 简洁、直接、明确的执行计划，尽可能避免无意义的时间消耗。例如说话啰嗦，主题不清、思维混乱、准备不充分； 5 坚定的执行已经制定的计划，及时发现和调整计划缺陷，使计划趋向完善合理。制定计划是前提，执行计划靠坚定的信念，别无他途。 6 不断提高职业素质，经常总结出现的问题，不断改进和提高时间管理的能力和工作效率。总之，时间...所谓时间管理，其实就是如何合理、有效率地安排、利用时间的问题；效能或者说效率本质上就是指单位时间内完成的工作量。要素是：科学合理的制定工作时间计划，在预定的计划时间内高效率工作。下述建议供参考; 1 凡事讲究计划。计划是合理利用时间的基本前提，没有计划则无所谓合理，自然也谈不上管理。只要谈到“管理”二字，必然与计划有联系。有计划才有目标，有目标才有管理，时间管理亦如此； 2 时间计划要符合实际，同时也要尽可能创造计划实现的条件。例如采用事前预约、事前准备、路线规划等一切保障计划顺利实施的事前措施； 3 讲究计划技术，统筹考虑和安排一个计划时间段内的各个事项。例如采取并行、前后衔接、关联事项联系等方法使计划的逻辑关系清晰合理，通过计划合理提高时间利用效率； 4 简洁、直接、明确的执行计划，尽可能避免无意义的时间消耗。例如说话啰嗦，主题不清、思维混乱、准备不充分； 5 坚定的执行已经制定的计划，及时发现和调整计划缺陷，使计划趋向完善合理。制定计划是前提，执行计划靠坚定的信念，别无他途。 6 不断提高职业素质，经常总结出现的问题，不断改进和提高时间管理的能力和工作效率。总之，时间管理的本质就是高效率的实现预定计划。提高计划能力和高效率工作所必需的职业素质是问题的关键所在。

5，怎样提高企业管理效能降低管理成本

从日本、德国等制造业强国的经验来看，中国企业还存在着很大的管理提升的空间。有资料显示：通过精益管理的实施有可能实现人均生产效率提升30%，质量不良率下降50%，库存减少50%。人工成本改善的空间随着我国长期劳动力低报酬时代的结束，许多企业特别是代工企业已经感受到了劳动力成本提高带来的竞争压力。这对工人是利好，对企业而言则迫使其提高劳动效率。从企业长期发展的角度来看，若想实现工资的长期增长，最好的选择是提高员工的生产效率，让员工在同样的时间里产出更多的价值。在生产现场，我们常常看到工人们在不停地忙乎，工人的确在做事，但他们真在创造价值吗？我们把工人直接在产品上加工的动作，称之为增值动作，但是生产过程还有很多非增值的动作，比如：搬运物料、调试机器、换型、等料、重复作业（返工）等等。仔细研究工人的每个动作，都值得问一问：这个动作有意义吗？能让产品产生变化吗？有没有更好的方式和方法呢？工人的每小时，产出为什么波动很大呢？借助动作分析、工作抽样、每小时产量跟踪等方法，我们会发现，很多情况下，工人们的增值率会超过50%。纯装配行业中好的企业会达到60%-70%。这个数据告诉我们，生产效率的改善有很大的提升空间，极端的状态下甚至会有80%-90%的改善空间。这正是我们讨论的精益生产为什么能做到在员工收入增长情况下，降低人工成本的奥妙。作业优化提升效率空间为了提高工人的劳动效率，即提高增值动作的比例，有很多方法可以参考。产品线的平衡一个线体或一条产品线上几个人的作业速度往往不同，整条线的产能取决于最慢的那道工序。这就造成了其他作业人员等待的浪费。画一张生产线平衡表就能很清楚地分析出平衡率。从表1可以看出整条线的产出是由最慢的第11道工序（耗时18秒）决定的。若用公式CT/(MaxCTxn)(n:工序数；CT：作业时间；MaxCT：最长工序作业时间)乘以100等于72%，这个数值告诉我们，这条线每产出一个产品，28%的员工时间是浪费的。若这些工序不是排成连续的线体，而是分开在不同工位，这个分析也很有意义，它能告诉你整体的产能是多少，对于工序快的工位，要安排他们做额外的工作。合理分配作业内容如果生产速度不平衡，就要思考员工以什么速度来生产。这时，首先要知道的是节拍时间。节拍时间是客户需要一件物品时所需要的实际时间。在上述案例中，节拍时间是11秒，即客户每11秒需要一个产品。有了节拍时间，就可以合理分配作业内容。将每个员工作业动作分为增值和非增值两类，非增值动作又可分为三类：A类行为是立即可以排除并不会产生任何障碍的动作；B类行为是作业上不需要，但需要对作业进行分析之后排除的动作；C类行为是在当前条件下存在的不可避免的动作，这些动作没有价值，但是却是必须的，需要通过改善才能排除。通过消除、合并、重排、简化的方式进行优化和重排这三类动作，最终实现整体效率的提升。表2是针对上述生产线重排后的生产线平衡表，平衡率从72%提高到了82%。比较完美的线体，线平衡能达到90%以上。合理设计生产布局生产布局包括三个层次：工作台的布局、线体的布局和整个生产车间的布局。工作台的布局直接影响到作业员的作业时间。设计工作台要考虑的因素很多，大多数时候都主张站立作业。站立作业，手臂的活动比较自如，尤其是横向活动方便，避免扭腰。当需要灵活调整人数和作业内容时，只有站立作业才能做到调配自如。当一个人需要做两个以上工序时，也只有站立作业才能实现。坐着作业只有在产品本身不会变化，产品尺寸小，作业内容少时才适用。工作台面的设计也很重要，我们通常参照图1。对于线体的布局来说，U型最好，因为它能灵活调配作业员的数量，能有效地控制产品的进出，有利于作业员之间的沟通，有利于物料的供应，等等。对于整个车间的布局按产品工序流的原则，传统上是按功能布局。比如一个机加工车间，车床是在一起的，铣床也是在一起的，刨订和磨订又是在另外独立的区域，而不管一个产品要经过车、铣、刨、磨等工序。这样的车间布局有利于管理，但不利于作业。我们要按生产流程来布局。低成本自动化如果劳动力市场工资上涨，则减少人的劳动量、依靠设备（资本）进行生产更合算。但是自动化不是一味追求高性能和高科技的设备，而是要实现低成本的自动化。某法国企业在广东惠州、东莞各有一家工厂。惠州厂以作业改善为中心，装配线在产量相同的情况下由10个人减少到6个人。东莞厂以自动化为中心，引进了大量自动化的生产设备，作业员很少，一条生产线上仅两三个人。惠州厂和东莞厂相比较，惠州的员工数多了两倍，但是从财务指标上来看，惠州的指标却好很多，主要不同是管理费用低得多。东莞厂设备的相关成本是惠州工厂的一倍以上。我们建议设计自动化设备时，投资回报率以一年为标准。而且，自动化也是一个渐进的过程，我们可以根据自动化的级别一步一步地来，最好是从每年改善的收益中拿出一部分资金进行自动化的投资，这样就不会对企业造成额外的负担了。常用的自动化的级别参见表3。传送带的使用流动化生产的效率最高，这是不容置疑的，但是流动化生产并不就是要传送带式的流水线。日本二十年前精益浪潮兴起时，纷纷把传送带拆除，但我国的企业普遍还是喜欢传送带。传送带有一定的好处，最大的好处是方便生产管理和控制。但是传送带也有很多弊端：增加从传送带拿和放的浪费；会产生孤岛作业，作业员之间距离远；由于工位之间界线分明，容易造成作业不平衡；传送带上会造成很多在制品堆积；应用传送带，相应的生产面积也要增加；不能看清工位之间的生产状态，是太快还是太慢。若产品比较重，体积比较大等必须采用传送带时，可按以下原则设置传送带。按节拍时间设置传送带速度；在传送带上作定位标记；定义清晰的作业范围边界（作业范围须在节拍时间内）；采用双节点控制；组装的产品或者治具需在作业范围区域内（作业顺序，标准在制品库存）；尽量借用重力运动，而不要使用电机。间接工作效率化在生产现场除了有操作工外，还会见到很多辅助人员，比较多的是物流人员和质检人员。物流人员的优化物流人员的作业由于作业内容和场所不固定，效率往往不被人注意。物流人员常常仅有30%-40%的工作效率，其它时间都在等待。主要原因是生产不稳定，不能预见作业员何时缺料，何时完工，只能在旁边等，等有需要时才上去工作。所以提高物流人员工作效率的先决条件是提高生产的稳定性。当生产速度达到一定的稳定性后，就可对每个物料做PFEP（每个物料的供应计划）来提高物流的效率了。这里的关健点是每箱物料的生产消耗速度要一致或成比例关系，这样就可实现定间隔、定频率的小火车式的物料供应方式。做到这点，就会大大提高物料供应的效率，优化物流人员的数量。不单是物流人员的效率能提高，生产线缺料的损失同样也会地减少。此外，车间布局会影响物流人员的效率，在设计车间布局时应充分考虑到物流路线。质检人员的优化质检人员在生产现场也是大量出现的。有的企业质检人员占生产现场直线人员的比率高达30%以上。其实，质检人员越少越好。道理很简单，质量是做出来的，不是检出来的。作业设计、布局设计、工装夹具的设计都要考虑到防错，如何防止不良产生，如何防止不良流出，如何进行全数检查，都要通过防错来减少质检人员的需要，一个好的企业这个比例应在5%以下。工装夹具的优化手是最昂贵的夹具，要尽量避免手（大部分是单只手夹持，一只手作业）的夹持动作，改由工装夹具来完成。工装夹具的设计要注意夹紧或张开的动作，尤其是产品加工完后张开动作，不应要人去操作，可采用感应器控制。这样的话就可以做到人机分离，当作业员把产品放上工装夹具上后，他就可以去做其它的工作，或操作其它的机器，减少人等机器的浪费。生产管理高效率生产现场管理很繁琐。一个管理得好的企业，应该是一个枯燥无味的地方，因为任何事情都是按部就班，没有变化，但现实不可能做到这一点。我们常见的现象就是生产管理者整天焦头烂额地处理各种各样的问题，生产现场随时随地都可能出现各种状况，一会儿缺料，一会儿停机，一会儿质量不良剧增，物料转运人员也是在整个车间乱跑。这些都是生产管理工作没做好的表现。标准化作业生产管理首先要有一定的稳定性，这样管理者才不会成为救火队员。标准化作业是生产管理稳定性的基础。前面讲的各种优化方法是标准化作业的开始，当方式和方法确定好了之后，就要形成相应的文件，开展相应的培训。这时候要通过JI（工作指导）“三教四练”的方式让员工真正掌握作业的内容和技巧。很多企业没有标准化的概念，认为不同员工做同一件事有很大差异是必然的，甚至有些企业不同员工的产量差别高达50%。也有很多企业把标准化理解为就是做出一些标准化的文件，让员工去执行。这是很大的误解。标准化作业是优化设计、培训，执行、检查和再优化的不断循环的过程，要让一线员工遵守标准化作业是管理者的职责，除了进行一系列的培训之外，还要现场实时跟踪，对发生的不遵守标准的情况随时进行纠正。各级管理人员都要有相应的措施去保证标准化作业的正确执行。包括管理者本身的工作也要标准化，让管理工作有章可循，不会因人而异。每小时的产量跟踪当生产现场有了一定稳定性，管理人员就可以腾出时间来做精细化管理。一般企业的管理跨度以周或天为单位，但对于现代管理这个跨度过长了，一天发生的事情汇总后，最快第二天才能采取相应的措施。这对于精细化管理来说太慢了，我们常用的管理跨度是以小时为单位。表4就是一个小时产量跟踪表，以小时为单位来看生产是否异常，当出现问题时，及时解决。与之相配合的是要建立一个现场快速反应机制。当然，标准化作业是实现小时跟踪的基础。若没标准化作业，管理者只能忙于应付各种突发事件，没时间在这么短的跨度里进行管理。透明化管理管理好坏的本质不在“计划”而在“执行”，再好的计划没有有效的执行也是不会有“成就”的。实现有效管理，首要的是透明化。在生产现场我们经常看到这些现象：生产计划与车间生产实际脱节，计划不具有指导生产的作用；生产现场作业灵活性差，解决不了插单问题，无法快速响应市场变化；生产线信息孤岛问题严重，自动化设备单机采集，无法实现车间集中采集、监控、调度，使得生产过程不透明，无法评估车间的生产状况，无法提供生产决策支持信息；无法有效追溯生产过程中每台发动机的人、机、料、法、环、质量等生产信息，从而不能很好地开展持续改进和售后服务；无法有效管理车间的全部生产资源，包括设备、人员、刀具等，无法实时对资源进行监控和生命周期管理。生产透明化是有效管理的基本条件。实现透明化的方法和方式可根据实际情况而定。生产简单的小型企业可采用目视化板的方式，将生产信息手工填写上去；对于大型、生产复杂的企业可通过信息化的技术来实现。当然，作业员填写信息本身是个非增值的过程，如何高效地得到生产的即时信息，这也是需要研究的。综上所述，作为一个企业管理者，需要思考如何创造性地提高劳动者收入，在改善劳动条件、优化运营管理的前提下，通过各种精细化管理手段提高生产效能，降低生产成本。从长远来看，只有在收入增长和生产效率提升上做好平衡的企业才会得到长久发展。

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